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团餐:打造餐饮“戴尔模式”



“餐饮”在中国是一个充满诱惑力的行业,发展到目前阶段,许多在行业内“搏杀”的统帅都不再满足于一店之得失,迫切的希望扩大规模、跨区域发展。然而市场是理性的,一些类别会因其先天条件的制约而无法做大,一些类别却有机会“星火燎原”。

规模化未来

并不是所有的餐饮产业都能做大,其先天的特性决定了未来的发展。餐饮行业细分行业很多,其中占主要地位的三大类分别是:酒楼,快餐和团餐。这三个类别分别满足不同的客户需求。我认为,要在未来的餐饮业做出规模的话,只能有两种方式:一种是快餐,一种是团餐。

为什么这样说?让我们分别来看一看这三个类别的特性。具体来说,以麦当劳、肯德基为代表的快餐业是规模标准化的产业代表,实施的是标准化管理。由于单店的本、利太小,以及其各个环节标准化的产业特性,快餐品牌从诞生起就向着规模化的方向发展。在三大类别中,快餐业的规模化和产业化是非常成功的,麦当劳2005年全球营业额超过200亿美元就是代表。

和快餐行业相比,在标准化方面,团餐与快餐是很像的,它们都要求管理系统和产品系统的标准化,例如在每一家麦当劳吃到的同一种汉堡都一样的口味,在每一家金白领的分店吃到的同一个菜也是一个口味,两者都能在不同的地区进行标准化的管理和产品输出。不同的是业态。与快餐相比,团餐不用过多的考虑选址、店面,而是要收集客户需求并及时反馈定制产品。与其他类别相比,团餐是规模定制化产业,实行的是模块化的管理,其核心是“按照客户需求量身定制”,类似于餐饮业的戴尔模式,下面将会详述。

与这两者相比,单个的酒楼品牌注定了不能产业化的、规模化的发展。

一定会有人质疑:小肥羊、全聚德就已经形成连锁了,怎么解释?在我看来,酒楼是特色定制行业,实行的是个性化管理,其竞争力核心是特色化的菜品或文化,个性极强,因此很难做成标准化,规模化。酒楼的地域性强,一方水土养活一方人,例如全聚德在南方就不如北方发展的好,所以很难做成广义上的跨区域连锁甚至跨国连锁。正因为酒楼的如上特点,是满足一部分人的餐饮喜好,所以这个类别无法建立起壁垒,核心人员和菜品的流失让品牌很不牢固。现在全国的酒楼加起来有200万家,是餐饮行业品牌最多的一个类别。在这种情况下,想要一统天下或是几家争雄是不可想象的事情。所以酒楼是一个餐饮类别,但个品牌却无法做成一个规模产业,只能以单店形势存在。如小肥羊这样产业的成功者,随着它规模的扩大和地域的扩张,必然要走向标准化——统一配方、批量制作,也就是向快餐类别转变。

餐饮业的戴尔模式

团餐,日本叫团膳,美国叫配餐,也就是向企事业单位、活动赛事等提供团体餐。作为企业外包潮流的一个分支,团餐具备餐饮行业之外的许多特性。团餐收集企业、比赛等活动的大规模用餐需求,虽然是以大规模的形势收集,但是每个个体的需求又有不同,例如有些员工爱吃辣,选择川菜,有些就爱吃甜;团餐企业收集这些不同的需求然后反馈给厨师,厨师按照不同要求做好菜后再反馈到相应的工作人员,最后按用户的要求发放饭菜。这实际上完成的就是一个“戴尔模式”,即形成一个规模化的定制以后,把自己所有的产品模块化组装。

这种模式决定了团餐这个行业具有如下特性:

第一,管理体系非常重要。

成本控制是团餐重要的一环,但是相对于其他餐饮类别,团餐的管理成本相对很高。这似乎是一个悖论,因为餐饮业本身是一个相对劳动密集型的产业,技术含量并不太高。为什么管理的投入如此大?

相对于其它餐饮类别如酒楼、快餐,这个行业对于场地、设备、装修的投入相对较小,甚至这些都可以由甲方也就是企业方投入;产品的口味也并非最重要,关键是安全、营养、健康;团餐所强调的是准确收集规模需求并完成的过程,这个过程需要高超精确运转,对人员的督导、物流、营运、财务……严密的管理体系就成了这一切的保证。

同时,作为服务业,一线人员的管理也是重要的一环。正是因为产业的劳动密集型特质,员工的文化素质相对较低,但是这些员工是一线的服务者,直接面对客户,客户对团餐公司的印象评判都从他们那里得来,对员工的有效培训、考核就成了公司成败的关键。

因此,成功的团餐公司必须有强有力的总部进行管理和控制,特别是当产业做大的时候。对于团餐行业来说,产品背后卖出的其实是管理。

第二,无处不在的标准。

既然是规模化的定制、模块化的组装,标准就成了完成目标的手段。这点比较类似于快餐业。金白领为了保证各店水准一致,正在做两点:手工业生产的标准化和岗位的标准化。

手工业生产的标准化是为了产品的一致。例如麦当劳,一个汉堡的制作包括一大套标准:配方手册、督导手册、操作文本等等,而金白领中餐的标准化更是详细,一道菜有六个文本,这样的标准我们已经研发出了三十多道,但还远远不够。

岗位的标准化主要是我们店长和厨师的“复制”。我们希望能够做到,随便在各店之间调配任何店长和厨师的岗位,都不会对该店产生什么影响。这最终使得团餐品牌的成功是组织的成功、系统的成功,而不是某一个人的成功。这点特别重要,在餐饮行业,这方面的负面例子比比皆是,例如某个酒楼厨师长带着一批人走了,这个店面都垮掉了。

第三,强者壁垒。

与酒楼乃至快餐业相比,团餐的品牌壁垒最大。这从整个世界团餐格局就可以看出来。国际上排名前三的团餐集团分别是英国康帕斯集团(COMPASS)、法国索迪斯集团(Sodexho)和美国阿尔玛克(Aramark)集团,康帕斯年营业额为200多亿美元,索迪斯大概是140亿美元,阿尔玛克排名第三,大概为120多亿。在他们之下的公司,营业额最大的也不过四十多亿美元,更多的是在三家大公司夹缝中生存的小公司。

这正因为团餐特性是规模定制,所以其垄断性很强。再加上其主要依靠的是体系——管理、标准的成功,对手很难抄袭或挖墙脚,所以,成为行业领先者的某个团餐公司,就有独霸市场、分得较大份额的可能。

团餐市场:厚积薄发

尽管麦当劳、肯德基的成功让快餐业在全球风靡一时,但是,就未来市场潜力而言,团餐业被许多业内人士看好。

与一般人想象中的概念不同,团餐实际是一个相当大的范畴。以金白领的母公司——美国阿尔玛克(Aramark)集团为例,除了一般企业的配餐,它的业务范畴还包括医疗机构、大中学校、体育场、比赛等等,其中,体育赛事的餐饮活动让阿尔玛克公司获利颇多,它曾承办过十三届奥运会的餐饮,并且马上要签下2008年北京奥运会的餐饮服务合同。团餐提供的产品也不仅限于几十元的饭菜,我们金白领就曾做过每位240元的医院团餐,也做过家宴的服务。

中国的团餐市场较国外更是处于起步阶段:市场远远没有打开,众多小公司无序竞争,许多企业还习惯于自己设立后勤解决职工餐饮问题。但是餐饮乃至其他项目的外包将是最终的趋势,具体的数据是惊人的:未来中国餐饮零售市场是10000亿元的营业额,其中快餐占30~40%,也就是3000到4000亿元,而团餐市场自己就占有将近5000亿人民币的份额。

在这样巨大的吸引力下,许多人都想分一杯羹。这也吸引国际团餐巨头们开始进入中国,通过兼并、收购中国企业,来瓜分中国的团餐市场。然而由于服务业的特性使然,再加上团餐所重视的管理平台不是一朝一夕就能搭建成功的,所以这个行业的自然发展速度的确比较慢。我看到美国阿尔玛克集团经过了70年的发展,公司的高管都是二、三十年的行业人士。

但是,由于市场在稳步扩大,未来的行业平均增长额将是稳健的。对于十年之后将要崛起的中国团餐企业来说,一个光明的未来在等待着它:由于团餐行业强者愈强的特性,我敢断言,今后中国的全国性公司也超不过10家。比较一下每家分到的市场份额,会有多大?